本文介紹了一個(gè)案例研究，是作者在一家擁有 60 多年歷史的產(chǎn)品導(dǎo)向型公司中實(shí)施服務(wù)設(shè)計(jì)的旅程，本文將著重介紹如何在大型國際數(shù)字支付技術(shù)組織 IDPTO（化名）中建立服務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新中心。這份經(jīng)驗(yàn)希望傳遞到每一個(gè)正在用服務(wù)設(shè)計(jì)影響公司內(nèi)外部的朋友們。

一、首要步驟：理解語境

在擁有 25 年的設(shè)計(jì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，我收到了一份具有挑戰(zhàn)性的邀請，成為一家全球性公司的執(zhí)行董事，并通過設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)其轉(zhuǎn)型。選擇巴西是因?yàn)樗?fù)責(zé)拉丁美洲 75% 的支付交易。該公司已經(jīng)針對該市場實(shí)施了加速增長計(jì)劃，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是正確的創(chuàng)新計(jì)劃的測試市場。在六個(gè)月的時(shí)間里，我從自己的服務(wù)設(shè)計(jì)咨詢公司轉(zhuǎn)行到 IDTPO。

在那段時(shí)間里，我有機(jī)會(huì)參觀了該公司位于美國的公司總部。這種面對面的互動(dòng)對我來說至關(guān)重要：

1. 全球領(lǐng)導(dǎo)層對創(chuàng)新的承諾；
2. 他們是否愿意在這個(gè)過程中感到不適。

2016 年 3 月，在圣保羅，我開始了為期三個(gè)月的組織問題診斷，以及另外三個(gè)月的定義問題階段。然后，我正式開始確定公司的痛點(diǎn)、局限性和全球領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略目標(biāo)。我參與了公司接下來一年、三年和五年周期的整個(gè)戰(zhàn)略定義。

自過渡過程開始以來，我一直致力于競爭對手研究并繪制生態(tài)系統(tǒng)地圖。我還收集了有關(guān)公司直接面向消費(fèi)者市場和幾項(xiàng)趨勢研究的可靠材料。在第二個(gè)月，我向領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份戰(zhàn)略計(jì)劃，其中包括我們將如何工作的大綱，該計(jì)劃基于三個(gè)層面的行動(dòng)：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)。

• 戰(zhàn)略層面｜業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：目標(biāo)是將 IDPTO 重新定位為創(chuàng)新型組織，同時(shí)保持其在巴西支付服務(wù)市場的領(lǐng)先地位。
• 戰(zhàn)術(shù)層面｜以客戶為中心：在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（公司的核心）內(nèi)創(chuàng)建一個(gè)創(chuàng)新功能區(qū)——這種文化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。這將焦點(diǎn)從產(chǎn)品或技術(shù)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。
• 操作層面｜建設(shè)能力：在組織中的每個(gè)人的參與下，以協(xié)作和開放的模式建立以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的創(chuàng)新中心的運(yùn)作。這是實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的參與和改造公司本身的唯一途徑。

組織診斷的結(jié)論是，該公司已經(jīng)在對設(shè)計(jì)原則的基本理解和應(yīng)用的基礎(chǔ)上致力于以技術(shù)為中心的創(chuàng)新。

根據(jù)設(shè)計(jì)階梯 1，我確定該公司處于“界面設(shè)計(jì)”階段。如下所示，除了更改其圖形表示之外，我還修改了該工具并添加了另一個(gè)“設(shè)計(jì)作為文化”步驟。這是對上述模式的重要升級，更符合當(dāng)前的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

這一步（第4階梯）很重要，因?yàn)檫@是在組織中實(shí)施設(shè)計(jì)策略時(shí)的最終部分，即通過設(shè)計(jì)優(yōu)化組織使其成為組織文化的步驟。

在我看來，“設(shè)計(jì)作為文化”分為三個(gè)層次：

1. 活動(dòng)：設(shè)計(jì)在整個(gè)組織中普遍存在的行為和實(shí)踐
2. 環(huán)境：組織中設(shè)計(jì)空間的可用性
3. 價(jià)值觀：組織定義的核心理念和設(shè)計(jì)原則，告知并推動(dòng)組織文化

我提出的戰(zhàn)略計(jì)劃包括兩個(gè)三年一次的周期性循環(huán)策略和相關(guān)的年度目標(biāo)。第一個(gè)周期側(cè)重于通過開發(fā)獨(dú)特的創(chuàng)新流程來整合組織內(nèi)的設(shè)計(jì)。

第二個(gè)周期側(cè)重于發(fā)展組織的能力，以從“設(shè)計(jì)作為過程”過渡到“設(shè)計(jì)作為戰(zhàn)略”。在最初執(zhí)行的六年后，我們將能夠衡量組織中以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的變革的進(jìn)展和收益。

評估指標(biāo)后，我們將能夠繼續(xù)下一步（即“設(shè)計(jì)作為文化”）。

第一個(gè)周期從為組織的創(chuàng)新中心定義五項(xiàng)創(chuàng)新原則開始。這些原則已經(jīng)與組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同制定。

• 第一原則：開放式創(chuàng)新｜創(chuàng)新來自許多地方，公司需要準(zhǔn)備好展望和建設(shè)理想的未來。一個(gè)重要的里程碑是為巴西社區(qū)推出應(yīng)用程序編程接口 (API) 開放平臺——這一舉措為開發(fā)人員、初創(chuàng)企業(yè)、金融科技公司和更廣泛的商業(yè)社區(qū)創(chuàng)造了一個(gè)新的溝通渠道。
• 第二原則：協(xié)作心態(tài)｜在綜合、包容和多樣化的空間內(nèi)進(jìn)行協(xié)作。我們在公司創(chuàng)建了一個(gè)車間空間，并成立了一個(gè)多元化委員會(huì)，以促進(jìn)必要的、緊迫的——但也是持久的——心態(tài)轉(zhuǎn)變。
• 第三原則：消費(fèi)者體驗(yàn)｜深入了解消費(fèi)者的背景和行為，啟動(dòng)向 B2B2C 組織的轉(zhuǎn)型，同時(shí)與我們的 B2B 客戶合作，為最終消費(fèi)者提供解決方案。
• 第四原則：邊做邊學(xué)｜基于原型設(shè)計(jì)和實(shí)驗(yàn)的心態(tài)，培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)的過程。
• 第五原則：數(shù)字敏捷｜通過“快速失敗，更快成功”的思維，從瀑布模型轉(zhuǎn)向?qū)嵤┟艚莘椒ā?

這不僅改變了交付方法，還引發(fā)了大膽的組織轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗淖兞私M織過去工作的范式。

二、首個(gè)創(chuàng)新周期：實(shí)施

甚至在創(chuàng)新中心正式啟動(dòng)之前，我們就嘗試了兩種開發(fā)形式來解決問題。第一個(gè)是用經(jīng)典五天設(shè)計(jì)沖刺模型幫助一家重要地區(qū)性銀行。第二個(gè)是為電子商務(wù)平臺開發(fā)聊天機(jī)器人。最后一個(gè)解決方案經(jīng)歷了一個(gè)更長的七周時(shí)間，使我們能夠測試初創(chuàng)公司的融入，以幫助我們采用開放式創(chuàng)新方法。

在這個(gè)周期的第一年，三點(diǎn)很重要：

1. 貫徹開放創(chuàng)新原則（上文提過）
2. 啟動(dòng)創(chuàng)新中心的教育部門，負(fù)責(zé)培訓(xùn)整個(gè)組織的設(shè)計(jì)思維并維護(hù)課程的周期性安排
3. 啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)和金融科技加速計(jì)劃。這包括嘗試服務(wù)設(shè)計(jì)思維和實(shí)踐，這對公司來說是全新的。

這就是為什么我選擇服務(wù)設(shè)計(jì)作為創(chuàng)新過程的基礎(chǔ)，同時(shí)參考了 Richard Buchanan 教授的工作。如圖 3所示，過去 20 年是從基于人工制品的物質(zhì)性的實(shí)踐到為解決復(fù)雜問題而開發(fā)的“非物質(zhì)解決方案”的設(shè)計(jì)思維轉(zhuǎn)變的時(shí)刻。

我們的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在建立在象征價(jià)值的交換之上。經(jīng)驗(yàn)決定了每個(gè)人在這種交換中投入的價(jià)值。在過去的二十年里，我們看到了一系列新公司的出現(xiàn)，例如 Uber 或 Airbnb，它們誕生于數(shù)字環(huán)境中，專注于我們所說的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì) 。

因此，服務(wù)設(shè)計(jì)和交互設(shè)計(jì)等主題近年來受到關(guān)注，因?yàn)樗鼈兪沁@種新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。僅六個(gè)月后，我們就協(xié)助五家金融科技公司將 IDPTO 技術(shù)應(yīng)用于他們的流程。之后，其中三家金融科技公司能夠開發(fā)出現(xiàn)成的市場解決方案。在第 1 年末，我們向整個(gè)組織展示了流程（圖 4）。

該活動(dòng)在公司的美國總部舉行并引起了很多關(guān)注，因?yàn)樵谝荒陜?nèi)我們有項(xiàng)目要展示、成功指標(biāo)和接下來兩年的路線圖。

創(chuàng)新過程不一定是線性的。該過程以簡報(bào)會(huì)（與不同利益相關(guān)者的協(xié)作研討會(huì)）開始，以最終確定和實(shí)施的解決方案結(jié)束。

到第 3 年末，我們超越了指標(biāo)，贏得了獎(jiǎng)項(xiàng)，并開始為公司的第二個(gè)創(chuàng)新周期做好準(zhǔn)備——在戰(zhàn)略層面采用設(shè)計(jì)。創(chuàng)新中心戰(zhàn)略的一部分是將其工作方法擴(kuò)展到整個(gè)拉丁美洲地區(qū)。2018年，我們對區(qū)域團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了培訓(xùn)，并準(zhǔn)備了文件，包括經(jīng)驗(yàn)、教材、方法和工具。其他一些地區(qū)也采用了部分方式，例如美國和亞洲的加速計(jì)劃以及歐洲和亞洲的服務(wù)設(shè)計(jì)。盡管如此，還是存在挑戰(zhàn)：創(chuàng)新中心位于組織的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)。

在第一個(gè)周期的最后一年，由于全球項(xiàng)目和獎(jiǎng)項(xiàng)，我在內(nèi)部和外部獲得了很多知名度之后，我與全球首席產(chǎn)品官討論了：

1. 關(guān)系產(chǎn)品-服務(wù)；
2. 產(chǎn)品如何充當(dāng)服務(wù)的化身；
3. 系統(tǒng)思考如何成為組織戰(zhàn)略討論的一部分。

次年，他決定將該領(lǐng)域的名稱從“產(chǎn)品”改為“解決方案”。

三、第二個(gè)創(chuàng)新周期：整合2019年開局充滿挑戰(zhàn)：

• 實(shí)施新三年戰(zhàn)略規(guī)劃
• 維護(hù)和協(xié)調(diào)整個(gè)拉丁地區(qū)的實(shí)施
• 為公司開發(fā)和交付全球項(xiàng)目

在業(yè)務(wù)加速數(shù)字化的背景下，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃為城市交通、公共交通、即時(shí)支付、新支付技術(shù)和新信息交易技術(shù)等領(lǐng)域的項(xiàng)目設(shè)定了總體目標(biāo)。

我們有幾個(gè)項(xiàng)目要管理，我們需要使用對公司文化產(chǎn)生重大影響的項(xiàng)目管理方法。實(shí)施了新的高管培訓(xùn)課程。加大投資力度，竣工項(xiàng)目穩(wěn)步增長。

設(shè)計(jì)現(xiàn)在是公司戰(zhàn)略的一部分。設(shè)計(jì)已成為開發(fā)新服務(wù)和新技術(shù)的戰(zhàn)略決策的主要因素。

以下是我領(lǐng)導(dǎo)下的兩個(gè)創(chuàng)新周期后的一些數(shù)字：

• 到 2021 年 12 月交付了 18 個(gè)項(xiàng)目。
• 10 個(gè)項(xiàng)目仍在開發(fā)中或等待發(fā)布窗口。
• 加速70 家初創(chuàng)企業(yè)和金融科技公司，為公司帶來了 38 項(xiàng)新業(yè)務(wù)，并幫助培育了超過 1.5 億美元的投資。
• 創(chuàng)新中心產(chǎn)生的新解決方案負(fù)責(zé)產(chǎn)生約 100 億美元的支付量，預(yù)計(jì)未來五年將達(dá)到 400 億美元。
• 我們獲得了來自市場、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)和公眾消費(fèi)者的無數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。
• 公司重新贏得了與市場相關(guān)且對股東重要的創(chuàng)新公司的聲譽(yù)。

寫在后面

這篇文章無疑是給了我們在自己的組織中運(yùn)用服務(wù)設(shè)計(jì)的一針強(qiáng)心劑，讓我們有更多的自信去運(yùn)用服務(wù)設(shè)計(jì)和影響組織，我們要相信服務(wù)設(shè)計(jì)方法論帶來的作用，相信其本身有強(qiáng)大的能力。

記得之前做項(xiàng)目的時(shí)候，小伙伴有說過一句：之所以可以反復(fù)成功，其實(shí)是方法論本身的能力，而我們更多的是在運(yùn)用罷了。希望大家以此共勉。

作者：陳昱志Yeutz

來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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