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不知道為什么，聰明的人常常會做出愚蠢的決定。我在之前的《The Curse of Knowledge Bias》文章當(dāng)中，曾經(jīng)提到過這個問題。很多人會因為之前他們所掌握的甚至依靠的知識而產(chǎn)生偏見，很多時候會傾向基于一個特定的指標(biāo)來決定。在數(shù)字設(shè)計領(lǐng)域，我們傾向于探索事情的擴展性和性，這是數(shù)字設(shè)計本身的優(yōu)勢，但是這種思維方式也對商業(yè)世界產(chǎn)生了重大的影響。為什么？主要的原因在于商業(yè)本身要求賺到更多的錢，而快速和可拓展的模式怎么看都非常貼合商業(yè)的需求。相應(yīng)的，大家在可拓展式的模式下，就不再追求高質(zhì)量，在意的更多的是「能否擴大規(guī)模」?！杆强梢?guī)?；膯?？不行？好的，下一個?！?
你看，數(shù)字領(lǐng)域的東西就是數(shù)字領(lǐng)域的東西。它在算法指標(biāo)上，在自己的模式下且有效地運作著，但是這種而機械化的模式通常是在自己的模式下才有效的。希望它與人類的現(xiàn)實無縫銜接并且自恰地運行，看似可行，實則問題多多。
大家對于創(chuàng)造更快、效率更高的機器都有著持續(xù)且狂熱的情緒，在某些情況下也許是進步，但是在更多的時候，常常會帶來不良的后果。這一切都始于公司想要快速構(gòu)建產(chǎn)品，或者加速規(guī)模化的做法?！杆邆鋽U展性嗎？」「我們要始終保持！」這些語句成為了鐵律，并且在鐵律之下，所有人都期望得到不同的結(jié)果。清醒下來想想，這種粗暴且不顧一切的做法，就像用錘子解決生活中所有的問題。
將問題肢解成為更小的部分，然后交由不同的部門，分開解決，最后合并到一起。
這種策略主要是從科技公司借用過來的，更準(zhǔn)確的說是從數(shù)字開發(fā)領(lǐng)域?qū)W習(xí)過來的，他們使用這樣的方法來改進產(chǎn)品的算法。你將一個大問題分解成為更小的塊，將它交由不同的團隊，這樣大家在同期進行的情況下，可以提升進度，在一天結(jié)束的時候，大家再將各自完成的部分拼接到一起，粘合成為一個產(chǎn)品。很多問題，很多產(chǎn)品以這樣的方式更快地完成了。
每個公司都在這么做，似乎是有效的，我們?yōu)槭裁床贿@樣呢？
我同意，這確實有用。但是這里存在一個巨大的問題，就是解決問題的語境和背景。你正在做的事情很大程度上和需要解決的問題脫節(jié)了，很多人就像帶著眼罩的馬匹，跑得再快也是盲跑。
在這種局面下，所有人都只會局限于眼前的一小塊的工作內(nèi)容，而周遭的環(huán)境和內(nèi)容不會去注意也沒有精力去關(guān)注。接下來就會發(fā)生上圖所示的情況，然后你需要削減內(nèi)容來確保內(nèi)容具備可擴展性。而在上圖的案例當(dāng)中，付出的代價是互動性。
很多問題其實和「數(shù)獨」一樣
也許你玩過數(shù)獨，這是一種基于數(shù)學(xué)邏輯的有趣的數(shù)字游戲，它需要你綜合考慮填寫的數(shù)字，確保每行每列上的數(shù)字是完整自恰的。
通常，數(shù)獨游戲會使用一個大的九宮格，每一格當(dāng)中又包含一個小的九宮格，總體上呈現(xiàn)出來的是一個9×9的大網(wǎng)格。游戲會事先給你一部分?jǐn)?shù)字，你需要填寫剩下的一部分，確保每行每列當(dāng)中都有數(shù)字1~9，而每個小的九宮格也要包含數(shù)字1~9，而每個數(shù)獨拼圖都會有一個唯一的答案。
這個游戲有趣的地方在于，你沒有辦法將數(shù)獨整個拼圖的一部分交給別人來做。因為只有縱觀整個數(shù)獨布局的人才能推算出唯一的答案，分給別人分開做最后再拼到一起，是解決不了的。我們實際所設(shè)計的產(chǎn)品基本上都不是簡單線性的，在面對實際問題的時候，很大程度上和數(shù)獨是相同的，要從更宏觀更系統(tǒng)的層面上來看待問題，而不是將點贊按鈕的重設(shè)計完全交由一個部門全權(quán)負(fù)責(zé)。
錯誤語境下的「正確行為」
這里所存在的問題不僅僅是在效率上，而且還在于方法本身。在這個事情當(dāng)中，很多行為的方式是正確的，但是這些方式被用錯了地方，用錯了語境。
這就像一個傳教士在一個前不著村后不著店的脫衣舞俱樂部去傳教一樣。傳教本身沒問題，但是這個地方真的不合適。
我們將問題劃分為小塊是沒有問題的，但是這并不意味著在產(chǎn)品流程中一直就做這么簡單的切分。有人說這樣做大型的項目是很合理的，我同意。很多時候，問題的解決方案有很多，而且不同的解決方案也并非是非此即彼的，不過大家往往會選擇一種而放棄另外一些。如果只是依靠純粹的理性和直接的邏輯來解決問題，那么世界在很大程度上不會有真正意義上的進步。
如果這個方法不對，那么我們?yōu)槭裁催€要繼續(xù)這么做？
首先，必須承認(rèn)，這種方法是有效的，只不過這種方法下產(chǎn)出的產(chǎn)品是破碎的。并且，在很多時候，大家并不急于嘗試更有創(chuàng)意的解決方案。
其次，個別機構(gòu)，或者更具體地說是不少人，是在純粹的理性驅(qū)動行為的環(huán)境下茁壯成長起來的。在多人團隊當(dāng)中，在各種委員會當(dāng)中，在你所在的任何團體當(dāng)中，大家都需要用合理的邏輯和理由來解釋各自的行為。因此，組織機構(gòu)在解決問題的時候，傾向于尋找邏輯最優(yōu)解這樣的東西。人們也更加傾向于將組織機構(gòu)的運作方式和機器的邏輯等同起來。
獵殺松鼠的故事
很多時候案例更有說服力。在18世紀(jì)，法國松鼠成災(zāi)，政府專門撥款想解決這個問題。如果有人獵殺了松鼠，并且將尾巴上交上去，就能夠根據(jù)數(shù)量獲取相應(yīng)的獎勵。這樣來看，整體上是一個合乎邏輯的事情吧？可是，實際的情況是，法國政府所發(fā)放的獎勵逐年上漲，可是松鼠的問題從來都沒有得到緩解。事實上，大家發(fā)現(xiàn)這個情況還變得更糟了。政府慢慢才意識到，不少民眾開始豢養(yǎng)松鼠來換取獎勵，很多上繳來的松鼠并非是獵殺的。這是一個典型的不恰當(dāng)獎勵的案例。
人和機器的思維方式是不同的，對于機器而言，1+1=2，但是對于人而言，這個邏輯有可能是1+1=蘋果。我們不僅會陷入有缺陷的思維方式當(dāng)中，這些不恰當(dāng)?shù)姆绞缴踔習(xí)l(fā)錯誤的行為。
脫離語境的現(xiàn)狀
其實，我最擔(dān)心的是，我們按照機械直接的邏輯來解決問題，會引發(fā)不良的行為和不好的結(jié)果。很多解決問題的方法，缺少很重要的一塊內(nèi)容：那就是將人們的思考、決策的運作機制納入到體系當(dāng)中。當(dāng)一個任務(wù)被分配給不同的人之后，每個人面對任務(wù)的時候都是管中窺豹，盲人摸象，看不到全局，相應(yīng)的，每個人所面對的指標(biāo)也都是瑣碎的，并且有可能只會影響到當(dāng)前微不足道的范疇。
由于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間的天然壁壘，很多公司必須將特定的產(chǎn)品、模塊或者服務(wù)外包給第三方，以降低成本，并且完善產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)鏈。但是這種局面下，公司也沒有辦法在這些外包出去的領(lǐng)域上投入足夠多的時間，自然也談不上創(chuàng)新。很多品牌在多年以來都沒有辦法帶來有意義的創(chuàng)新。完全分散的任務(wù)和小團隊，最終受困于自己手頭的一些小事情，比如來回調(diào)整點贊按鈕的樣式。
對于無用指標(biāo)的奇怪癡迷
現(xiàn)代人對于消費電子產(chǎn)品非常癡迷，但是如果你仔細(xì)審視這個事情，會發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)人都受困于一些基本上沒有什么意義的指標(biāo)上。
早在1759年，亞當(dāng)史密斯就在他的《道德情操論》當(dāng)中，提到過人類對于一些無意義指標(biāo)的沉迷的事情。
史密斯發(fā)現(xiàn)那些小工具愛好者都會非常沉迷「參數(shù)」，我們以業(yè)余攝影師來舉例，你很少看到他們拍攝出真正讓人覺得眼前一亮的照片，但是他們非常沉迷于畫幅、像素、iSO范圍，快門延遲等參數(shù)，對于某些廠牌的鏡頭參數(shù)或者相機指標(biāo)非常之了解。這種狀況在汽車、電腦、手機等領(lǐng)域的業(yè)余愛好者當(dāng)中，也是相當(dāng)普遍的存在。我們需要更好的技術(shù)支持，但是我們所探討的指標(biāo)，則往往意義不大。
Rory Sutherland 在他的一篇文章中分享了這樣一個案例：
「參數(shù)沉迷」是思維慣性
對于參數(shù)的沉迷，在關(guān)鍵的事情上可能會帶來不好的影響。可是，即便是無法量化的「參數(shù)」，有的時候也會帶來壞決策。Rory Sutherland 為此還分享過另外一個事情。
許多美國公司將客服部門的人員視作為公司賬面上不應(yīng)存在的「花銷」，這也使得他們紛紛將自己的客服部門外包給印度。相應(yīng)的，很多美國用戶給隔壁樓的公司打客服電話的時候，會轉(zhuǎn)接到印度，在一個口音不明的接線員的服務(wù)下，艱難地溝通，并且不一定能解決問題。
奧美是 Rory 的客戶之一，他有一次打電話到奧美的呼叫中心，他們的客服給人體驗非常棒，樂于助人，知識淵博，充滿魅力。所以 Rory 后來咨詢奧美的人事，為什么他們的電話接線員能這么優(yōu)秀。結(jié)果奧美的人事笑著回復(fù)他：「其實，我們給客服人員的回饋已經(jīng)超出他們原本的價值?！?
原來，對于做客服這一行的人而言，在美國本土想要找到足夠好的工作，可能需要去很遠(yuǎn)的地方，才能找到工資足夠可觀的職位。而奧美的工作地點本身在某個大城市不遠(yuǎn)的地方，他們的客服來奧美工作根本不需要花費太多時間在通勤上。另一方面，他們的客服人員大多在公司待了幾十年之久，這使得他們對于工作內(nèi)容非常之精通。這樣一來，在這些客服人員身上投注的時間、精力甚至花銷，都不是成本，相反，這些客服人員成了公司成功的基石。
固然，將公司的客服部門轉(zhuǎn)移到人力成本極為低廉的國家，比如印度，能夠為公司節(jié)省很大一筆開支，但是實際上，這件事情給公司本身的業(yè)務(wù)所帶來的負(fù)面影響也是持續(xù)的。
最終，這還是一個視角上的問題
Andre Malraux 在他的小說《Hope》當(dāng)中，講述了一系列關(guān)于西班牙內(nèi)戰(zhàn)期間的故事。書中有一個插曲，一位農(nóng)民來到共和軍，告知他們法西斯分子在樹林中建造了一個秘密機場，不過農(nóng)民自己是個文盲，他看不懂地圖，但是他愿意做導(dǎo)游，幫共和軍指路，去炸掉這個秘密機場。于是，他坐上了一架轟炸機，隨著飛行員一同去尋找秘密機場。
農(nóng)民熟知方圓幾十公里內(nèi)所有的村莊，山脈，河流，了解土地，也熟知莊稼的種植和生長。但是當(dāng)他坐上飛機，把眼睛壓在玻璃上盡力往下看的時候，他分辨不出來他生活過28年的村莊，不認(rèn)識他每天走過的街道。Malrzux 在書中寫道：「如果有人會因為找不到東西而死的話，那么這個農(nóng)民肯定已經(jīng)死過很多次了。」
飛行員已經(jīng)把飛機的高度壓到30米了，幾乎貼地飛行，他試圖讓農(nóng)民盡力按照他習(xí)慣的視角去看待地面的一切。森林中的樹梢?guī)缀跆蚴弥w機的底部，農(nóng)民的視野中的山林開始接近他在林間開車時候的視野，他最終找到了那個隱藏的機場。
一旦你以一個視角工作了30年，你會比其他人更難看到事物本身的另外一面。
更全面的視角
我知道，糟糕的企業(yè)文化，激烈的辦公室政治，錯漏百出的產(chǎn)品，并不是這種產(chǎn)品開發(fā)模式和思維方式所造成的，但是它在整個體系當(dāng)中扮演了極為重要的角色，放大了問題。對于和可拓展性的癡迷，注定會在更長的時間尺度上，創(chuàng)造一個糟糕的產(chǎn)品，甚至帶來一個糟糕的公司。
太多的公司和團隊將人置于一個固定的位置，讓他們在自己的工作循環(huán)當(dāng)中待著，不讓他們具備額外的視角。試想一個開發(fā)團隊中，3個人只負(fù)責(zé)首頁右上角的搜索框和過濾器的開發(fā)，他怎么會在意整個產(chǎn)品是否有更大的缺陷？
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