共情圖、客戶旅程圖、體驗地圖和服務藍圖雖然分別描述了不同的流程，并帶有不同的目標，但它們都是一個組織內(nèi)部建立共識的重要方法。

設計和研發(fā)一款產(chǎn)品通常需要組建一支人員復雜的團隊，成員有著不同的背景和經(jīng)驗，他們必須在項目目標，用戶需求和行為，甚至是開發(fā)組件流程上有著共同的認知。這種共識一般是建立在可視化（通常指的是各種地圖）基礎之上的。 可視化地圖（mapping）可以有效地描述與產(chǎn)品相關各方面的特點和流程。

本文概述了4種常見的地圖，它們的特征定義以及應用場景：共情圖；客戶旅程圖；體驗地圖；服務藍圖

此外，本文將介紹簡單的「3步?jīng)Q策法」框架，說明創(chuàng)建這些地圖前需要做出哪些關鍵決策。

共情圖

共情圖用來幫助團隊成員理解用戶的心智。

定義：

共情圖是一種用來明確表達我們對某一特定類型用戶認知/理解的工具。它將用戶知識具像化，以便于建立共識；輔助決策。

特點：

• 共情圖被分成四個象限：所說，所想，所感，所做
• 它展現(xiàn)了產(chǎn)品相關任務的用戶視角
• 它沒有時間順序和先后次序
• 每一類用戶角色（user persona）或用戶類型（user type）都有自己獨立的共情圖。（1:1對應）

為什么用：

• 建立同理心
• 對用戶類型的對齊和理解

什么時候用：

• 任何設計流程的初始階段
• 對用戶訪談做分類歸納筆記的時候

客戶旅程圖

客戶旅程圖關注特定客戶/顧客與產(chǎn)品/服務的交互。

定義：

客戶旅程圖是將一個人為了完成與特定業(yè)務或產(chǎn)品相關的目標所經(jīng)歷的流程可視化。它用于理解和解決客戶需求和痛點。

在客戶旅程圖最基本的形式中，它首先把一系列的用戶目標和用戶行為放到以時間軸為主線的框架中去。接下來，以用戶的想法和情感來充實框架，從而構(gòu)建一個完整的敘述。最后，將敘述凝練成可視化的形式，用來在設計過程中交流觀點。

特點：

• 客戶旅程圖是與特定產(chǎn)品或服務相關聯(lián)的
• 它分為4條主泳道：階段、行動/行為、想法、心態(tài)/情緒
• 它反映了用戶的觀點：包含他們的心態(tài)、想法和情緒;忽略大多數(shù)流程細節(jié)
• 按時間順序排列
• 每一個用戶角色者用戶類型都有自己獨立客戶旅程圖。（1:1對應）

為什么用：

• 準確定位客戶旅程圖中激發(fā)用戶快樂或?qū)е峦纯嗟挠|點（touch points）
• 打破壁壘，建立一個共享的、在整個組織范圍內(nèi)具有廣泛共識的客戶旅程
• 將旅程中關鍵觸點的所有權分配給團隊內(nèi)部

什么時候用：

在設計過程中的任何時候，作為整個產(chǎn)品設計周期中團隊的參考點

體驗地圖

體驗地圖涵蓋了跨用戶類型和產(chǎn)品的客戶旅程圖。

定義：

體驗地圖是對「一般人」為了完成一個目標經(jīng)歷的整個端到端的體驗可視化呈現(xiàn)。這種體驗與特定的業(yè)務和產(chǎn)品無關。它用于理解一般人的行為（這與客戶旅程圖不同，客戶旅程圖更具體，更加關注與特定業(yè)務相關的內(nèi)容）。

特點：

• 它并不和特定產(chǎn)品或者服務相關聯(lián)
• 它頁分為4條主泳道：階段，行動/行為，想法，心態(tài)/情緒
• 它提供了普通人（a general human）的視角；它不是一個特定的用戶類型或產(chǎn)品/服務
• 它按時間順序組織和描述事件

為什么用：

• 理解普通用戶的行為
• 建立（與產(chǎn)品或服務無關的）體驗基準理解（a baseline understanding）

什么時候用：

• 在客戶旅程圖之前，便于理解普通用戶的行為
• 將多種體驗（與產(chǎn)品和特定用戶無關）融合到一個可視化視圖里

服務藍圖

與客戶旅程圖相似，但服務藍圖會以員工為中心。

定義：

• 服務藍圖將不同服務模塊（人、產(chǎn)品（實物類產(chǎn)品或者數(shù)字化產(chǎn)品均可）和流程）之間的關系進行可視化呈現(xiàn)。這些模塊直接與客戶旅程圖中的特定觸點聯(lián)系在一起。可以將服務藍圖作為客戶旅程圖的第二部分。
• 與客戶旅程圖類似，服務藍圖在涉及許多服務相關產(chǎn)品的復雜場景中很有用。服務藍圖是全通路、多觸點、或者需要跨職能工作（即多部門協(xié)作）的一種理想方法。

特點：

• 它與特定的服務相關聯(lián)
• 它分為4條主泳道：客戶行為，前臺操作，后臺操作，支持過程
• 它反映了組織機構(gòu)的視角：
• 以服務供應商和員工為中心
• 忽略大部分客戶細節(jié)
• 它按時間順序和層級劃分的

為什么用：

• 發(fā)現(xiàn)組織機構(gòu)中的弱點
• 識別可優(yōu)化的機會點
• 建立跨部門協(xié)作關系
• 打破孤島，建立一個共享的、在整個組織范圍內(nèi)認可「如何提供服務」的廣泛共識

什么時候用：

• 在做好客戶旅程圖之后
• 在做組織架構(gòu)或流程變動之前
• 在內(nèi)部定位斷點或設計漏斗時

3步?jīng)Q策框架

在繪制地圖之前（無論上面哪一種），必須做出如下3個關鍵決策：

決策1：現(xiàn)狀 vs 未來

第1個決策涉及到可視化地圖中「行為」和「狀態(tài)」的描述：它們反映的是當前狀態(tài)還是理想狀態(tài)？

現(xiàn)狀地圖（Current mappings）是基于真實的「當下」狀態(tài)制作的地圖。如果目標是識別和記錄現(xiàn)有問題和痛點時，這種方法比較理想。用現(xiàn)狀地圖有助于分析研究結(jié)果，亦或是圍繞數(shù)據(jù)驗證問題在團隊內(nèi)達成共識。

未來地圖（Future mappings）是基于用戶類型、體驗、或者未來的服務架構(gòu)的一種「理想」狀態(tài)制作的地圖。未來地圖有助于重塑或構(gòu)想一個用戶或者體驗在未來的感受。未來地圖可以為你理想中的產(chǎn)品或者服務設定一個基準或者目標。

決策2：假設 vs 研究

該決定取決于將用于構(gòu)建地圖的輸入類型。

假設型地圖（Hypothesis mappings）是基于團隊或組織機構(gòu)中對現(xiàn)狀理解的累積。這種方法很好，可以合并多個已知的團隊視角，并建立一個研究計劃（基于假設地圖中出現(xiàn)的差異），進而成為邁向更具高保真度的和研究型地圖的基礎。

研究型地圖（Research mapping ）是基于數(shù)據(jù)導向的，這些數(shù)據(jù)是為構(gòu)建地圖而專門搜集的。如果有充裕的時間和資源用于制定研究計劃，那這種方法是最好的。雖然這是建立地圖的最佳方式，但是它需要大量時間和的投入。不管從哪里開始，你的地圖都應該是可以迭代的，并不斷把新的發(fā)現(xiàn)更新進去。

決策3：低保真 vs 高保真

這個決策關系到最終可視化地圖呈現(xiàn)的質(zhì)量。

低保真地圖（Low-fidelity maps）往往未經(jīng)打磨，通常以靈活、粗糙的便簽制作。低保真地圖在流程的初始階段是最好用的。低保真地圖意味著很少的投入或創(chuàng)造工作，并且使人們能夠根據(jù)需要進行協(xié)作、修訂和更新。你可以使用便簽（直接貼在墻上或者像Mural.co這種數(shù)字化的工具）或者協(xié)作的excel表格進行制作。

高保真地圖（High-fidelity maps）是經(jīng)過細致打磨的，通過數(shù)字化創(chuàng)建并看起來更像是成品。高保真地圖最適合創(chuàng)建需要在團隊多人之間分享的地圖。高保真地圖很容易理解，但是因為看起來是「成品版」，所以不夠靈活。這種地圖一般是數(shù)字化的格式，便于傳播。

結(jié)論

所有的用戶體驗類地圖都有2個好處。首先，創(chuàng)建地圖的流程促進了溝通交流，并建立一致的心智模型。其次，由地圖產(chǎn)生的共享內(nèi)容，可以在你的團隊、織機構(gòu)或者合作伙伴之間使用，以傳達你對用戶或服務的理解。地圖也可以隨著團隊的成長，為決策提供依據(jù)。

選擇A地圖而不用B，并不會導致項目失敗或者保證項目成功。理想的狀況下，你應該根據(jù)需要，在項目的不同階段使用這4種地圖的不同組合，以便深入了解你的用戶和組織。

文章來源：優(yōu)設    作者：UXRen